الفهرس 
الشكر والتقدير
مفهوم القيادة التحويليةيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 218 |  |  |
| | | from | 218 | | |
المستخلص
إن تقدم المجتمعات وتطورها يتوقف على مدى توافر قيادات تؤمن بالتغيير والتطوير، وتحدد اتجاهه وتخطط له، وترسم سياساته، وتحفز وتشارك المرؤوسين في هذا التغيير والتطوير وتعمل المنظمات بشكل مستمر على تطوير الممارسات الإدارية بها لمواكبة التغيرات والتحديات المعاصرة. ولقد حظي موضوع القيادة التحويلية باهتمام بالغ من قبل المهتمين بدراسة السلوك القيادي في المنظمات، وذلك لأن المنظمات التي تتبنى مفهوم القيادة التحويلية يمكنها أن تحقق مستويات مرتفعة من اتجاهات العمل. وقد برز دور رأس المال الاجتماعي في أبحاث القيادة خلال السنوات القليلة الماضية. إذ تبين أن القادة التحويليين الذين يتمتعون برأس مال اجتماعي قوي قادرين على تحقيق أهدافهم التنظيمية بشكل أفضل من غيرهم.
موضوع الدراسة:
لقد مرت المنظمات خلال السنوات الأخيرة بتغيرات اجتماعية واقتصادية وسياسية وتكنولوجية متلاحقة. وتمثل تلك التغيرات تحدياً حقيقياً أمام المنظمات التي تعمل بصورة مستمرة لتوقع وملاحقة هذه التغيرات. ولذلك ظهرت الحاجة إلى نمط قيادي يمتلك القدرة على النهوض بالمنظمة لملاحقة التغيرات البيئية المتلاحقة. وقد تبين أن القيادة التحويلية هي أفضل أنماط القيادة التي تلائم البيئات التي تتعرض لتغيرات وتحديات متلاحقة.
إن تواجد العاملين معاً داخل مكان العمل لساعات طويلة – في ظل وجود قائد تحويلي – يعمل على خلق شبكة علاقات اجتماعية تربط بين العاملين وبعضهم البعض، وبين العاملين والقائد. وتعمل هذه الشبكة على نشر الثقة بين الأفراد، وتوحيد أهداف الفرد مع أهداف الجماعة مما يحفزهم للعمل معاً لإتمام المهام التنظيمية بنجاح.
كذلك تعمل القيادة التحويلية على خلق وتنمية شعور العاملين بالرضا الوظيفي، والذي ينعكس بشكل إيجابي على مستوى أدائهم وإنتاجيتهم والتزامهم تجاه المنظمة التي يعملون بها.
كما أن الاهتمام برأس المال الاجتماعي ودعمه من قبل المنظمة له العديد من الآثار الإيجابية مثل خلق جو من الثقة والتعاون بين أعضاء التنظيم من جهة، وبين التنظيم وغيره من التنظيمات الأخرى من جهة أخرى. كما أنه يزيد من التزام العاملين تجاه منظماتهم، ورضاهم عن وظائفهم، ويقلل من رغبة الأفراد في ترك العمل مما يؤدي إلى خفض العديد من الآثار السلبية على المنظمات مثل الغياب، ودوران العمل، وتكاليف الإحلال والتدريب.
ومن جانب آخر فإن معظم الدراسات السابقة التي تناولت موضوع القيادة التحويلية قد ركزت على دراسة النتائج المترتبة على تبني مفهوم القيادة التحويلية، بينما لم تركز تلك الدراسات على العمليات والآليات التي تلجأ إليها القيادة التحويلية من أجل الوصول إلى هذه النتائج.
كذلك فإن معظم الدراسات السابقة التي تناولت العلاقة بين القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي قد طبقت في ثقافات أجنبية متنوعة، لذا فلازال هناك حاجة إلى دراسة تلك العلاقات في البيئة المصرية للتعرف على طبيعة هذه العلاقة بها، والتوصل إلى بعض التوصيات التي قد تفيد المنظمات المصرية بهذا الشأن. كما أن هناك اختلاف في نتائج تلك الدراسات بشأن اتجاه العلاقات بين القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي، إذ توصلت بعض الدراسات إلى أن القيادة التحويلية هي التي تؤثر على بناء ودعم رأس المال الاجتماعي، بينما توصلت مجموعة أخرى من الدراسات إلى أن رأس المال الاجتماعي هو المؤثر على نجاح القيادة التحويلية في تحقيق أهدافها، وأشارت دراسة أخرى إلى عدم وجود نتائج واضحة وحاسمة بشأن اتجاه العلاقة بينهما.
ولذلك تأتي هذه الدراسة محاولة التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) والرضا الوظيفي. والتعرف على طبيعة العلاقة بين ابعاد القيادة التحويلية وأبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) ومعرفة طبيعة العلاقة بين أبعاد رأس المال الاجتماعي والرضا الوظيفي. بالإضافة إلى معرفة دور رأس المال الاجتماعي بأبعاده في العلاقة بين القيادة التحويلية بأبعادها والرضا الوظيفي. والتعرف على العلاقة التبادلية بين القيادة التحويلية بأبعادها ورأس المال الاجتماعي بأبعاده.
أهداف الدراسة:
تتركز أهداف الدراسة في الآتي:
1. التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) والرضا الوظيفي.
2. التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) وأبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي).
3. التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) والرضا الوظيفي.
4. التعرف على دور أبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) في العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) من جانب والرضا الوظيفي من جانب آخر.
5. التعرف على تأثير القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) على رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) في تحقيق الرضا الوظيفي، بالمقارنة بتأثير رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) على القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) في تحقيق الرضا الوظيفي.
فروض الدراسة:
بناء على الدراسات السابقة تم صياغة خمسة فروض رئيسة على النحو التالي:
1. توجد علاقة ارتباط موجبة ذات دلالة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) كمتغير مستقل من جانب والرضا الوظيفي كمتغير تابع من جانب آخر.
2. توجد علاقة ارتباط موجبة ذات دلالة إحصائية بين القيادة التحويلية إجمالاً ولأبعادها محل الدراسة تفصيلاً (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) ورأس المال الاجتماعي وأبعاده محل الدراسة تفصيلاً (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي).
3. توجد علاقة ارتباط موجبة ذات دلالة إحصائية بين رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) والرضا الوظيفي.
4. يؤثر رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) كمتغير وسيط تداخلي تأثيراً معنوياً موجباً في العلاقة بين القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) كمتغير مستقل من جانب والرضا الوظيفي كمتغير تابع من جانب آخر.
5. توجد علاقة تبادلية (دائرية) موجبة ذات دلالة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) ورأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي).
منهجية الدراسة:
1. مجتمع الدراسة:
يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بالبنوك التجارية الخاصة في محافظات وسط الصعيد (المنيا، أسيوط، سوهاج).
وقد تم توزيع (240) استمارة استقصاء على العاملين بالبنوك محل الدراسة، وتم استيفاء (234) استمارة استقصاء.
2. طرق جمع وتحليل البيانات:
تم تجميع البيانات بواسطة استمارة استقصاء مقسمة إلى ثلاثة اقسام:
القسم الأول: خاص بقياس رأس المال الاجتماعي اعتماداً على مقياس Sahin (2010).
القسم الثاني: خاص بقياس القيادة التحويلية اعتماداً على مقياس Luthan & Avolio (2003) والذي قام الكرداوي (2011) بتعريبه.
القسم الثالث: خاص بقياس الرضا الوظيفي، وقد قامت الباحثة بتصميم هذا المقياس اعتماداً على عدة مقاييس (Minnesota; Romasodi, 2010 ; Satisfaction Questioneeaire; Spector, 1997 ; Ngimbudzi, 2009). ثم تحليل البيانات باستخدام الأساليب الآتية:
• تحليل الثبات وفقاً لاختبار الف كرونباخ، وذلك لتحديد معامل ثبات أداة الدراسة.
• مقاييس الإحصاء الوصفي، والنسب المئوية، وذلك بغرض وصف وتلخيص خصائص العينة، والأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لقياس التوسط في إجابات أفراد العينة وانحرافاتها ولعرض البيانات بصورة أكثر وضوحاً.
• تحليل الانحدار البسيط وتحليل الانحدار المتعدد المتدرج لاختبار فروض الدراسة.
نتائج الدراسة:
1. توجد علاقة موجبة ومعنوية بين بعض أبعاد القيادة التحويلية والرضا الوظيفي.
2. توجد علاقة موجبة ومعنوية بين بعض أبعاد القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي.
3. توجد علاقة موجبة ومعنوية بين بعض أبعاد رأس المال الاجتماعي والرضا الوظيفي.
4. يؤثر رأس المال الاجتماعي(العلاقاتي، الإدراكي) كمتغير وسيط تداخلي في العلاقة المباشرة بين بعض أبعاد القيادة التحويلية والرضا الوظيفي.
5. توجد علاقة تبادلية (دائرية) موجبة ومعنوية بين أبعاد القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي بأبعاده.
توصيات الدراسة:
في ضوء نتائج واستنتاجات ودلالات الدراسة الحالية، تقدم الدراسة مجموعة من التوصيات تهدف إلى تنمية شعور العاملين بالرضا الوظيفي في البنوك الخاصة، وذلك على النحو التالي:
1. الاهتمام بتطبيق سلوكيات نمط القيادة التحويلية بصورة أفضل، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات القيادة التحويلية.
2. الاهتمام بتنمية الشخصية الكاريزمية لدى القادة بالبنوك، وضرورة مراعاة الاعتبارات والفروق الفردية بين العاملين، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات القيادة الكاريزمية ومراعاة الاعتبارات الفردية للعاملين.
3. اهتمام القادة بالتحفيز الملهم والاستثارة العقلية للعاملين بالبنوك، من خلال قيام هؤلاء القادة بتوضيح التوقعات التي ينتظروها من العاملين، ودعم القادة للعاملين في تطوير طرق خلاقة للقيام بأعمالهم والتعامل مع مختلف الأمور داخل المنظمة، وألا يقوم القادة بتوجيه اللوم أو الانتقاد لأحد العاملين أمام الآخرين.
4. الاهتمام بتنمية قدرة القادة بالبنوك على الاستثارة العقلية للعاملين ومراعاة الفروق الفردية بينهم، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات الاستثارة العقلية للعاملين ومراعاة الفروق الفردية بينهم، ودعم القادة للعاملين لتطوير طرق مبتكرة للقيام بأعمالهم وحل مشكلات العمل التي تواجههم.
5. الاهتمام بتنمية قدرة القادة بالبنوك على تحفيز العاملين والاستثارة العقلية لهم، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج التنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات التحفيز الملهم والاستثارة العقلية للعاملين.
6. الاهتمام بتنمية سلوكيات القيادة الكاريزمية ومراعاة الفروق الفردية للعاملين، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات القيادة الكاريزمية ومراعاة الفروق الفردية للعاملين.
7. اهتمام القادة بتدعيم التواصل والتفاهم المشترك بينهم وبين العاملين وبين العاملين وبعضهم البعض، من خلال إعداد برامج التنمية الإدارية للقادة فيما يخص تنمية البعد الإدراكي لرأس المال الاجتماعي، واهتمام القادة بتقديم الدعم المعنوي والمادي للعاملين، وإقامة أنشطة غير رسمية مثل إقامة حلقات نقاشية وزيارات بين القادة والعاملين.
8. اهتمام القادة بالبنوك بالدور الهام لرأس المال الاجتماعي، من خلال قيام الإدارة العليا بتوفير شبكات للعلاقات بداخل البنك تعمل على تيسير التواصل والتفاهم المشترك وتبادل المعلومات والموارد، بحيث تتسم هذه الشبكات بأن لها هيكل ومحتوى محدد وواضح وتبنى على الثقة والاحترام والتعاون والمساواة المتبادلة. كذلك يجب على إدارة الموارد البشرية القيام بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة وبرامج تدريبية للعاملين فيما يخص تنمية شبكات العلاقات بداخل البنوك.
9. التركيز على البدء بتنمية القيادة التحويلية الإجمالية وأبعادها من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة فيما يخص سلوكيات القيادة التحويلية.
الملخص باللغة العربية
دور رأس المال الاجتماعي في العلاقة بين القيادة التحويلية والرضا الوظيفي
بالتطبيق على البنوك الخاصة بالوجه القبلي بجمهورية مصر العربية
مقدمة:
إن تقدم المجتمعات وتطورها يتوقف على مدى توافر قيادات تؤمن بالتغيير والتطوير، وتحدد اتجاهه وتخطط له، وترسم سياساته، وتحفز وتشارك المرؤوسين في هذا التغيير والتطوير وتعمل المنظمات بشكل مستمر على تطوير الممارسات الإدارية بها لمواكبة التغيرات والتحديات المعاصرة. ولقد حظي موضوع القيادة التحويلية باهتمام بالغ من قبل المهتمين بدراسة السلوك القيادي في المنظمات، وذلك لأن المنظمات التي تتبنى مفهوم القيادة التحويلية يمكنها أن تحقق مستويات مرتفعة من اتجاهات العمل. وقد برز دور رأس المال الاجتماعي في أبحاث القيادة خلال السنوات القليلة الماضية. إذ تبين أن القادة التحويليين الذين يتمتعون برأس مال اجتماعي قوي قادرين على تحقيق أهدافهم التنظيمية بشكل أفضل من غيرهم.
موضوع الدراسة:
لقد مرت المنظمات خلال السنوات الأخيرة بتغيرات اجتماعية واقتصادية وسياسية وتكنولوجية متلاحقة. وتمثل تلك التغيرات تحدياً حقيقياً أمام المنظمات التي تعمل بصورة مستمرة لتوقع وملاحقة هذه التغيرات. ولذلك ظهرت الحاجة إلى نمط قيادي يمتلك القدرة على النهوض بالمنظمة لملاحقة التغيرات البيئية المتلاحقة. وقد تبين أن القيادة التحويلية هي أفضل أنماط القيادة التي تلائم البيئات التي تتعرض لتغيرات وتحديات متلاحقة.
إن تواجد العاملين معاً داخل مكان العمل لساعات طويلة – في ظل وجود قائد تحويلي – يعمل على خلق شبكة علاقات اجتماعية تربط بين العاملين وبعضهم البعض، وبين العاملين والقائد. وتعمل هذه الشبكة على نشر الثقة بين الأفراد، وتوحيد أهداف الفرد مع أهداف الجماعة مما يحفزهم للعمل معاً لإتمام المهام التنظيمية بنجاح.
كذلك تعمل القيادة التحويلية على خلق وتنمية شعور العاملين بالرضا الوظيفي، والذي ينعكس بشكل إيجابي على مستوى أدائهم وإنتاجيتهم والتزامهم تجاه المنظمة التي يعملون بها.
كما أن الاهتمام برأس المال الاجتماعي ودعمه من قبل المنظمة له العديد من الآثار الإيجابية مثل خلق جو من الثقة والتعاون بين أعضاء التنظيم من جهة، وبين التنظيم وغيره من التنظيمات الأخرى من جهة أخرى. كما أنه يزيد من التزام العاملين تجاه منظماتهم، ورضاهم عن وظائفهم، ويقلل من رغبة الأفراد في ترك العمل مما يؤدي إلى خفض العديد من الآثار السلبية على المنظمات مثل الغياب، ودوران العمل، وتكاليف الإحلال والتدريب.
ومن جانب آخر فإن معظم الدراسات السابقة التي تناولت موضوع القيادة التحويلية قد ركزت على دراسة النتائج المترتبة على تبني مفهوم القيادة التحويلية، بينما لم تركز تلك الدراسات على العمليات والآليات التي تلجأ إليها القيادة التحويلية من أجل الوصول إلى هذه النتائج.
كذلك فإن معظم الدراسات السابقة التي تناولت العلاقة بين القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي قد طبقت في ثقافات أجنبية متنوعة، لذا فلازال هناك حاجة إلى دراسة تلك العلاقات في البيئة المصرية للتعرف على طبيعة هذه العلاقة بها، والتوصل إلى بعض التوصيات التي قد تفيد المنظمات المصرية بهذا الشأن. كما أن هناك اختلاف في نتائج تلك الدراسات بشأن اتجاه العلاقات بين القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي، إذ توصلت بعض الدراسات إلى أن القيادة التحويلية هي التي تؤثر على بناء ودعم رأس المال الاجتماعي، بينما توصلت مجموعة أخرى من الدراسات إلى أن رأس المال الاجتماعي هو المؤثر على نجاح القيادة التحويلية في تحقيق أهدافها، وأشارت دراسة أخرى إلى عدم وجود نتائج واضحة وحاسمة بشأن اتجاه العلاقة بينهما.
ولذلك تأتي هذه الدراسة محاولة التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) والرضا الوظيفي. والتعرف على طبيعة العلاقة بين ابعاد القيادة التحويلية وأبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) ومعرفة طبيعة العلاقة بين أبعاد رأس المال الاجتماعي والرضا الوظيفي. بالإضافة إلى معرفة دور رأس المال الاجتماعي بأبعاده في العلاقة بين القيادة التحويلية بأبعادها والرضا الوظيفي. والتعرف على العلاقة التبادلية بين القيادة التحويلية بأبعادها ورأس المال الاجتماعي بأبعاده.
أهداف الدراسة:
تتركز أهداف الدراسة في الآتي:
1. التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) والرضا الوظيفي.
2. التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) وأبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي).
3. التعرف على طبيعة العلاقة بين أبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) والرضا الوظيفي.
4. التعرف على دور أبعاد رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) في العلاقة بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) من جانب والرضا الوظيفي من جانب آخر.
5. التعرف على تأثير القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) على رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) في تحقيق الرضا الوظيفي، بالمقارنة بتأثير رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) على القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) في تحقيق الرضا الوظيفي.
فروض الدراسة:
بناء على الدراسات السابقة تم صياغة خمسة فروض رئيسة على النحو التالي:
1. توجد علاقة ارتباط موجبة ذات دلالة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) كمتغير مستقل من جانب والرضا الوظيفي كمتغير تابع من جانب آخر.
2. توجد علاقة ارتباط موجبة ذات دلالة إحصائية بين القيادة التحويلية إجمالاً ولأبعادها محل الدراسة تفصيلاً (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) ورأس المال الاجتماعي وأبعاده محل الدراسة تفصيلاً (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي).
3. توجد علاقة ارتباط موجبة ذات دلالة إحصائية بين رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) والرضا الوظيفي.
4. يؤثر رأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي) كمتغير وسيط تداخلي تأثيراً معنوياً موجباً في العلاقة بين القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) كمتغير مستقل من جانب والرضا الوظيفي كمتغير تابع من جانب آخر.
5. توجد علاقة تبادلية (دائرية) موجبة ذات دلالة إحصائية بين أبعاد القيادة التحويلية (القيادة الكاريزمية، التحفز الملهم، الاستثارة العقلية، الاعتبار الفردي) ورأس المال الاجتماعي (الهيكلي، العلاقاتي، الإدراكي).
منهجية الدراسة:
1. مجتمع الدراسة:
يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بالبنوك التجارية الخاصة في محافظات وسط الصعيد (المنيا، أسيوط، سوهاج).
وقد تم توزيع (240) استمارة استقصاء على العاملين بالبنوك محل الدراسة، وتم استيفاء (234) استمارة استقصاء.
2. طرق جمع وتحليل البيانات:
تم تجميع البيانات بواسطة استمارة استقصاء مقسمة إلى ثلاثة اقسام:
القسم الأول: خاص بقياس رأس المال الاجتماعي اعتماداً على مقياس Sahin (2010).
القسم الثاني: خاص بقياس القيادة التحويلية اعتماداً على مقياس Luthan & Avolio (2003) والذي قام الكرداوي (2011) بتعريبه.
القسم الثالث: خاص بقياس الرضا الوظيفي، وقد قامت الباحثة بتصميم هذا المقياس اعتماداً على عدة مقاييس (Minnesota; Romasodi, 2010 ; Satisfaction Questioneeaire; Spector, 1997 ; Ngimbudzi, 2009). ثم تحليل البيانات باستخدام الأساليب الآتية:
• تحليل الثبات وفقاً لاختبار الف كرونباخ، وذلك لتحديد معامل ثبات أداة الدراسة.
• مقاييس الإحصاء الوصفي، والنسب المئوية، وذلك بغرض وصف وتلخيص خصائص العينة، والأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لقياس التوسط في إجابات أفراد العينة وانحرافاتها ولعرض البيانات بصورة أكثر وضوحاً.
• تحليل الانحدار البسيط وتحليل الانحدار المتعدد المتدرج لاختبار فروض الدراسة.
نتائج الدراسة:
1. توجد علاقة موجبة ومعنوية بين بعض أبعاد القيادة التحويلية والرضا الوظيفي.
2. توجد علاقة موجبة ومعنوية بين بعض أبعاد القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي.
3. توجد علاقة موجبة ومعنوية بين بعض أبعاد رأس المال الاجتماعي والرضا الوظيفي.
4. يؤثر رأس المال الاجتماعي(العلاقاتي، الإدراكي) كمتغير وسيط تداخلي في العلاقة المباشرة بين بعض أبعاد القيادة التحويلية والرضا الوظيفي.
5. توجد علاقة تبادلية (دائرية) موجبة ومعنوية بين أبعاد القيادة التحويلية ورأس المال الاجتماعي بأبعاده.
توصيات الدراسة:
في ضوء نتائج واستنتاجات ودلالات الدراسة الحالية، تقدم الدراسة مجموعة من التوصيات تهدف إلى تنمية شعور العاملين بالرضا الوظيفي في البنوك الخاصة، وذلك على النحو التالي:
1. الاهتمام بتطبيق سلوكيات نمط القيادة التحويلية بصورة أفضل، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات القيادة التحويلية.
2. الاهتمام بتنمية الشخصية الكاريزمية لدى القادة بالبنوك، وضرورة مراعاة الاعتبارات والفروق الفردية بين العاملين، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات القيادة الكاريزمية ومراعاة الاعتبارات الفردية للعاملين.
3. اهتمام القادة بالتحفيز الملهم والاستثارة العقلية للعاملين بالبنوك، من خلال قيام هؤلاء القادة بتوضيح التوقعات التي ينتظروها من العاملين، ودعم القادة للعاملين في تطوير طرق خلاقة للقيام بأعمالهم والتعامل مع مختلف الأمور داخل المنظمة، وألا يقوم القادة بتوجيه اللوم أو الانتقاد لأحد العاملين أمام الآخرين.
4. الاهتمام بتنمية قدرة القادة بالبنوك على الاستثارة العقلية للعاملين ومراعاة الفروق الفردية بينهم، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات الاستثارة العقلية للعاملين ومراعاة الفروق الفردية بينهم، ودعم القادة للعاملين لتطوير طرق مبتكرة للقيام بأعمالهم وحل مشكلات العمل التي تواجههم.
5. الاهتمام بتنمية قدرة القادة بالبنوك على تحفيز العاملين والاستثارة العقلية لهم، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج التنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات التحفيز الملهم والاستثارة العقلية للعاملين.
6. الاهتمام بتنمية سلوكيات القيادة الكاريزمية ومراعاة الفروق الفردية للعاملين، من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة في البنوك فيما يخص سلوكيات القيادة الكاريزمية ومراعاة الفروق الفردية للعاملين.
7. اهتمام القادة بتدعيم التواصل والتفاهم المشترك بينهم وبين العاملين وبين العاملين وبعضهم البعض، من خلال إعداد برامج التنمية الإدارية للقادة فيما يخص تنمية البعد الإدراكي لرأس المال الاجتماعي، واهتمام القادة بتقديم الدعم المعنوي والمادي للعاملين، وإقامة أنشطة غير رسمية مثل إقامة حلقات نقاشية وزيارات بين القادة والعاملين.
8. اهتمام القادة بالبنوك بالدور الهام لرأس المال الاجتماعي، من خلال قيام الإدارة العليا بتوفير شبكات للعلاقات بداخل البنك تعمل على تيسير التواصل والتفاهم المشترك وتبادل المعلومات والموارد، بحيث تتسم هذه الشبكات بأن لها هيكل ومحتوى محدد وواضح وتبنى على الثقة والاحترام والتعاون والمساواة المتبادلة. كذلك يجب على إدارة الموارد البشرية القيام بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة وبرامج تدريبية للعاملين فيما يخص تنمية شبكات العلاقات بداخل البنوك.التركيز على البدء بتنمية القيادة التحويلية الإجمالية وأبعادها من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بإعداد برامج للتنمية الإدارية للقادة فيما يخص سلوكيات القيادة التحويلية.